Для багатьох українців, які знайшли прихисток в Ізраїлі, питання безпеки є першочерговим. Розуміння того, як функціонують оборонні структури країни та які виклики вони долають, допомагає краще орієнтуватися у складній реальності. У глибокому аналізі, що став основою для цього матеріалу, порушується питання про те, чи ЦАХАЛ (Армія оборони Ізраїлю) повністю виконує свій обов'язок перед загиблими. На жаль, автор вважає, що болісна відповідь — ні. Це не через брак оперативних можливостей чи відданості, а тому, що у найважливішому випробуванні, випробуванні самоаналізу, армія досі не ставить правильні запитання, уникаючи погляду в дзеркало.

 

Організація, яка поважає своїх загиблих, не обмежується питанням "хто винен" — це зовнішній фокус контролю. Це позиція "я жертва обставин". Натомість структура, що прагне бути гідною своїх полеглих і їхніх родин, запитує "чому це сталося". І потім знову "чому", і ще раз, копаючи доти, доки істина не стане незручною, доки вона не похитне фундаментальні припущення. Проте після 7 жовтня 2023 року суспільна та інституційна дискусія знову звернулася до найзручнішого питання: "хто". Це питання створює порядок та особисту відповідальність, але не веде до розуміння та не змушує до змін, оскільки "хто" — це особа, а не система. Події 7 жовтня були не просто моментом, а наслідком. Того дня обвалилася не лише система безпеки, а ціла концепція.

 

ЦАХАЛ не програв одну битву; він зазнав невдачі у розпізнаванні реальності, що розвивалася роками. Він не зміг зрозуміти ворога, а можливо, навіть більше — самого себе. У надмірних розмовах про власну перевагу — наземну, технологічну, розвідувальну, повітряну, морську — забувся простий принцип: виживає не найсильніший, а той, хто пристосовується до мінливої реальності. Щоб зрозуміти, як це відбувається з потужною організацією, яка має річний бюджет у десятки мільярдів шекелів та одні з найпередовіших можливостей у світі, потрібно дивитися на процес, а не на окремий момент.

 

Перший етап: Стабільність — коли успіх стає звичкою. До 7 жовтня ЦАХАЛ був сильною організацією: повітряна перевага, передова розвідка, технологічний контроль над кордонами. Але всередині цієї сили виникла тиха ерозія: Сектор Гази перетворився на "керовану проблему", ХАМАС був визначений як стриманий, а наземна присутність зменшилася. Організація перестала прагнути змінити реальність і почала до неї пристосовуватися. Успіх став статусом-кво. Коли з Гази відбувався обстріл Тель-Авіва, обирали говорити: "Це блискавка випадково влучила, а не ХАМАС". Коли троє терористів проникли в Глядіолу на території Ізраїлю, по них стріляли поруч, а не в них, навіть коли їх ідентифікували, — усе для того, щоб не порушити статус-кво. Невдала Операція "Сторож стін" була описана як абсолютна перемога як Шин-Бет, так і начальником Генштабу, міністром оборони (Ганцем) та прем'єр-міністром. Реальність стала статусом-кво в Газі, в Лівані та в Ірані. Були сильні проти слабких у Сирії та іноді проти Ісламського джихаду, але з Хизбаллою, ХАМАСом та Іраном метою вже не була перемога, а лише відстрочка конфлікту та збереження статусу-кво.

 

Другий етап: Аристократія — коли форма замінює зміст. Тут організація вже не питає "що правильно", а "що прийнято". Залежність від технологій зростала, аналітичні моделі витісняли інтуїцію командирів, а жорстка ієрархія ускладнювала перегляд фундаментальних припущень. Система стала надмірно самовпевненою. Слова на кшталт "ненависник штатного розкладу буде жити" звучали на сценах конференцій вищого командного складу ЦАХАЛу, тобто командир, який вимагає менше сил для охорони кордону, вважався цінним, і Генеральний штаб кивав. Командирів, які виступали за ініціативу, одразу таврували як "месіанців", ніби Давид Бен-Гуріон не був месіанцем. Коли командир дивізії на кордоні Лівану зайшов у тунель, щоб зрозуміти загрозу, його майже звільнили з ЦАХАЛу. Форма замінила зміст, і існували правила, що говорити та як поводитися, щоб дістатися до Генерального штабу. Тисячі терористів, що проникли за один день, — це не лише тактична невдача, а свідчення концептуального провалу системи, яка була надмірно впевнена в собі, де форма замінила зміст.

 

Третій етап: Звинувачення — коли система шукає винних замість відповідей. Після такої події спокуса очевидна: знайти винних. Але це пастка. Бо важливе питання не "хто пропустив", а: чому була створена система, в якій така помилка можлива. Коли попередження не отримують належної ваги, коли "концепція" не оскаржується, і коли інформація інтерпретується так, як хочеться її бачити, — організація все ще функціонує, але вже не вчиться. Коли на того, хто вносить глибокий дискомфорт, дивляться з кривим обличчям, тоді організація не може вчитися. Вона може говорити про навчання, але не навчається. Коли випадкові розбіжності намагаються "згладити" до обговорення, щоб прийти до узгоджених рішень, тоді неможливо вчитися. Коли між тактичними та стратегічними рівнями занадто багато згод, це означає відсутність чесності.

 

Четвертий етап: Бюрократія — коли процес замінює результат. Це найнебезпечніший етап. Тут вже не питають "як перемогти", а "як дотримуватися процедури". На кордоні Гази це виявилося у "розумному паркані" замість глибинної оборони, у попередженні як заміні сили, та у процедурах, які не враховували реального екстремального сценарію. Тому краще збирати зброю, аби не потрапити під суд за вкрадену зброю. Хто має повноваження стріляти на територію ворога, а хто порушить процедуру, вже не зможе просунутися по службі. І коли реальність ламає процедури — система важко реагує.

 

Момент, коли все зійшлося. 7 жовтня відбулися чотири речі одночасно: ворог діяв поза моделлю, розвідка неправильно інтерпретувала знаки, війська не встигли відреагувати, і система не змогла імпровізувати. Тому протягом довгих годин терористи почувалися на нашій території як удома, бо система не вміла працювати поза межами процедур, які вона створила і обсесивно оберігала. Це не одна невдача. Це процес, який дозрів. І що з цим робити? Справжній урок не лише військовий — він організаційний. Організація не руйнується, коли вона слабка. Організація руйнується, коли вона перестає прагнути. Коли вона задоволена собою. Коли вона має більше відповідей, ніж питань. Щоб уникнути цього, потрібно повернути зникле питання: "чому". Чому концепція не була зруйнована вчасно? Чому попередження не перетворилися на дії? Чому система перестала сумніватися в собі? Ввести справжнє внутрішнє тертя — суперечки, критику, оскарження. Вимірювати не тільки успіх, а й відсутність удаваних невдач. У єврейських навчальних закладах були важкі суперечки. Великі мудреці Ізраїлю не розмовляли один з одним. Існує відповідальність за збереження простих оперативних можливостей поряд зі складними системами. І, головне, надавати перевагу незручності над комфортом. Бо, зрештою, це історія не лише про ЦАХАЛ. Це історія про будь-яку успішну організацію. Організації падають, коли вони запитують "хто". Вони змінюються лише тоді, коли запитують "чому". Коли є дискомфорт, тоді прагнуть з ним впоратися. Коли відчувається комфорт, це ознака початку процесу руйнування. Лише тоді, коли ми запитаємо "чому", потім знову, і ще раз, ми зможемо бути гідними.